為什麼具有網路效應的產品通常一開始看起來像玩具？

發表時間:2023-06-07 點閱：1143  

原子網路通常是在像青少年或遊戲玩家這樣小眾中建立起來，開始引起關注，還不知道是否會引起主流群體的注意。隨著網路的建立，情況很快就會改變。在這個階段，若你不是目標受眾也無妨。

在科技業，最愚蠢的事就是以這種方式低估新產品。經常聽聞有些權威人士說某種產品行不通、不夠有吸引力，或是太過小眾，但很快就被打臉的例子。可以理解，當產品的網路尚未涵蓋到你、你的朋友或同事時，確實很難引起你的共鳴。目標市場看起來小，一旦與你有關聯的人加入其中，你才會覺得這產品也滿適合你的。問題不是出在產品，而是需要將與你有關的人或內容加到網路裡。
 
建立原子網路的第一步是先對它做出假設，愈具體愈好。我的建議是，產品的第一個原子網路盡可能比你想像的更小、更具體。不是一個廣大的用戶群，或者特定的族群，更不是一個城市。比較像是在一個特定時間點，可以聚集幾百個人。就像Uber，現在我們傾向稱呼自己的網路是「舊金山」 或「紐約」，但在早期，我們都聚焦在明確、具體的時刻和地點，像是「下午5點在第5街和國王街口的加州列車車站」。駕駛營運部的總經理們有一個內部管理工具，以當時火紅的線上遊戲《星海爭霸》命名，可以點擊一群車輛、送簡訊說：「快去車站，有很多乘客！」然後即時導引駕駛。一旦這些時刻的乘載量穩定下來，討論焦點就會轉移到稍大一些的區域。下一步，再增加東灣與矽谷的郊區。幾年後，我們討論的是整個國家或者歐洲、中東與非洲，乃至亞太市場。但早期，只有關注在如何集中資源，建立儘可能小的網路。
 
如今，商業語彙總是繞著幾百萬的消費者打轉，不論是在談論市場、市場或人口區隔，都是如此。但在啟動新產品網路時，正確做法是選擇一小群人，在對的時間、對的場景，精準地傳遞產品的賣點，不論你要賣的是約會App、電子商務，還是辦公協作產品，都是如此。
 
若你安排過多使用者，反而會增加打造原子網路的難度。有些網路型產品只需要最小規模的原子網路，例如電話、簡訊軟體Snapchat，或者視訊會議產品Zoom。這使得開始變得很容易，只要讓每個新用戶都能找到一位已經在網路中的朋友，或是邀請一位朋友加入，就可以起作用了。難怪這類產品通常是成長最快、使用者黏著度最高的。但這也有缺點：競爭門檻低。對你來說很容易的事，對競爭者來說也是。這也是為什麼在通訊這個大的產品類別下，有這麼多簡訊和聊天產品。
 
我們看看網路效應規模光譜另一端的產品。像是Workday這樣的企業產品，一種財務人資管理工具，需要企業先使用它，才能產生價值。這種情況下，病毒式的成長策略是困難的，一次只有一些使用者慢慢流入，是遠遠不夠的。如果你需要同時有幾百名員工在線，這需要公司出面來協調。在這種情況下，由公司強制、由上而下的銷售模式比較可行。
   
從城市到城市、從校園到校園，或者從團隊到團隊，是一個經過無數次驗證有效、威力無窮的成長策略。它將使用者密集且自然地連結起來了，網路效應開始在不同層面上體現：因為使用者更容易找到其他使用者，參與度提升了，病毒式成長啟動了，因為使用者看到朋友和同事都開始使用這項服務。
 
好比美國銀行信用卡的案例，先在一個小城市推出，簽下在地商家，讓客戶採用這款新穎的付費方式。與其把你的努力、資源像塗薄薄的一層花生醬那樣，塗在整個產業或區域上，不如聚焦在一個小的原子網路，讓這個網路可以很快驅散反網路效應。1,000個隨機的 Slack 用戶，與1,000個都在同一家的 Slack 使用者，兩者相比，後者的使用者留存率會比較高。
 
原子網路的威力來自於，當你成功打造第 1 個之後，你大概就能打造第 2 個，下一次會變得更容易，因為每一個網路都會和下一個網路交織。Slack 在一家公司內的成功，有助於它在下一間公司成功，因為員工會流動、為新公司帶入新的工作方式和新的產品。臉書早期在單一校園的成功，讓它在其他校園更加容易成功，因為學生們使用的頻率會愈來愈高。先建立起原子網路，接著就可以在其他市場複製你的成功方程式。

►►本文摘自：《網路效應》